便利店经营管理制度

便利店经营管理制度

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便利店经营管理制度范文第1篇

关键词：规范化管理；加油站；经营效益

1我国加油站管理现状

自2004年12月份起。我国放开国内油品的零售市场，随着批发零售市场的开放，国外一些先进的产品管理以及服务理念融入到我国的市场竞争的大潮中，对我国的石油化工企业的销售和服务管理受到了很大的冲击。为了适应严峻的市场竞争形势，石油化工企业的加油站必须不断提升自身的服务水平，改善以为加油站服务质量差，管理制度不完善，缺乏有效的考评管理体系的现状，提高加油站的服务水平，改善加油站的管理措施，逐渐向规范化的管理制度靠拢，提高加油站的经营效益以及提升企业的管理形象。石油化工企业在加油站的促销资金的投入少，严重制约着加油站的经营效益。加油站在促销上，因考虑到吨油费用而压缩开支，使得在有限的市场容量上市场占有额增长缓慢，受到人工成本的影响，根据加油站人员定编的要求，大型加油站的人员定编相对较少，人流高峰期时，人员服务捉襟见肘，会在无形中丧失很多顾客。

2加油站管理中存在的问题

2.1国内的加油站数量大、密度大、分布极不均匀，发展不均衡

当前我国的国有加油站数量庞大，密度大，且分布极不平衡，受到地区经济的差异以及地理位置的差异，各地的加油站发展水平及其不均衡。据统计分析，我国百公里公路平均加油站数量达到5.7个，远远高出发达国家的平均水平2倍以上。且我国东部沿海及其周边城市，加油站密度远高于中西部地区，呈现出发展不均衡的趋势。这种现象的出现在侧面印证了我国经济的快速发展，但从科学发展观角度来分析，体现了我国现阶段加油站分布不均衡的特点。

2.2单独加油站的销售水平远低于国际先进水平

我国经济的快速发展，伴随着我国成品油市场的逐渐放开，当前我国国有加油站正经历着一个盲目以增加加油站数量而企图营造销售量增大的假象的阶段。这一阶段的特点是对于单站的销售服务以及销售水平并不重视，且加油站的选址盲目缺乏实践数据调研报告支撑。当前最新统计，我国单站的汽柴油销售量约为700吨，而在英国单站年销售约为2900吨左右，法国也可达到2200吨左右，由此可见，我国单站的销售水平距离国际先进发达国家还很远，不可否认的是在未来我国加油站整体洗牌重新划分是不可避免的。

2.3国有加油站经营管理水平滞后于国际水平

当前我国加油站不同程度的存在着组织化程度不高、管理水平落后、科技含量较低、内部管理不严宓、流通成本过高以及形成规模化管理仍需要一段时间。尽管现阶段我国国有的石油化工企业仍处于国内的领先水平，但随着经济发展的不断深入，油品生产以及流通各个环节的高额的管理费用将极大的削弱企业的竞争力。

2.4加油站周边的非油品业务发展缓慢

我国当前建设的加油站已经开始出现多元化经营以适应社会经济的发展，加油站附近建设有便利店、汽车修理厂以及汽车美容等非油品业务，不仅提高自身的营业额，同时也为周围居民提供便利。然而在加油站总代销售业务中非油品业务的销售额非常有限，这在一方面受到当地居民收入水平和购买力水平的限制，另一方面是由于加油站所处的地理环境比较特殊，还有是由于我国对加油站便利店发展还处于迷糊状态，没有真正意识到其建设的意义。这些原因都会导致我国加油站非油品业务进展缓慢。

3加强规范化管理提高加油站经营效益

近年来随着我国的成品油市场的不断发展，市场体制的转变，成品油的销售竞争也越来越激烈。受到民营企业的加油站建设以及规模扩大，石油企业都在积极推行加油站的规范化管理的建设和发展。石油销售行业的目的就是在于使得企业获得最大的经济效益。加油站就是销售的载体，换句话说就是加油站时化工企业的经济命脉，因此石油化工企业必须把工作重点放在加油站的经营管理上。现场服务是加油站管理规范中重要的内容，加强服务现场的管理理念，必须在第一时间内满足客户需求，实现质量管理的功能性、安全性和文明性。可以从以下几点对加油站规范化管理。3.1油品质量管理3.2加油站设备建设管理3.3服务现场安全管理3.4加强现场环境管理3.5质量信息管理3.6人员服务管理。

4结语

通过对我国加油站现阶段的发展现状以及当前加油站存在的问题进行分析探讨，在快速发展经济的今天，石油化工企业的加油站为了迎合时代的发展在不断的改善和完善规范化管理，尽管这一路上充满了坎坷和荆棘，但是未来发展方向明确，为了能够提高加油站的经营效益必须从加油站自身、人员管理、油品质量保证各个方面加强企业的规范化管理，最终达到满足企业发展的目的，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]房琳.《浅谈加油站经营效益评价》.《新财经》2013.

[2]王庆芝.《浅谈新形势下加油站的经营管理》.《中国石油化工管理》，2011，9（12）：132-134.

便利店经营管理制度范文第2篇

可借鉴度：

模式解读：兼职创业既不影响本职收入，又找了一个赚外快的机会，时间上的自由与弹性，常常使得许多上班族趋之若鹜，而很多可提供兼职的行业，也大多强调可以迅速累积财富。也有些人在所兼职的行业中表现太过优异，因而辞掉了正式工作，由兼职改为专职，全日专心致力于原来的兼职工作，这就是时下流行的兼职创业。

由于越来越被更多的新兼职机会吸引，连哈佛大学委员会都提议禁止全体教员在未得到学院院长同意下，在哈佛以外从事教学、研究或提供咨询服务，以保护哈佛的名声和教学质素。可见兼职对现代社会的巨大冲击，连闻名遐迩的哈佛大学也不可避免。确实，社会发展的多元化让人的个性与价值有了张扬与展现。一些新兴的行业如计算机程序编写以及财会等等工作的随意性和自由度较大，为人们提供了更多兼职机会。“兼职”已不像以前那样让公众有异样感，许多人对此已经跃跃欲试。但是，做一名成功的兼职者并不容易，包括怎样处理主业与兼职之间的关系、哪种兼职适合你……

兼职做老板权当作娱乐

华灯初放,在上海新闸路胶州路附近的一家便利店内,电脑公司的业务主管章先生正与店里的两位员工拉家常，原来章先生就是这家便利店的老板。

章先生坦言自己是一个不安分的人。从外贸专业毕业后，在一家外贸公司干了不久，便跳槽去经营家电、百货等，前些年加入到了最热门的电脑软件行业，对这个极具挑战性的行业，他非常投入。但随着年龄的增长，他感到要寻找一份属于自己的事业。一次偶然的机会，他花了5万元加盟费，开了一家便利店，一开始感觉很新鲜，他形容对小小便利店的感觉如同自己新生的婴儿，而他又是一个追求完美的人，为了全身心地投入甚至辞掉了电脑公司部门主管的职务。然而干了不久，简单而又花费很大劳动力和时间的工作，让这位抱负很大的年轻人感到用武之地实在太小。于是根据自己的实践经验，他制订了一条行之有效的操作流程和管理制度，并聘请了两位工作人员，一位管财务、一位管门店，自己便又应聘一家外资IT公司，当起了白领。

做完了正职后，他往往利用休息日或晚上去看一下店，与两位员工进行沟通。他还设计许多促销方案，如做一些卡子，设置计分制等来吸引客户。他说等到时机成熟，就将这些方案付诸行动。虽然这家小便利店目前还未盈利，但他还是很乐观。

正职副职齐头并进

从小喜欢汽车的小林毕业后，先后在两家汽车销售公司负责销售，对各种国产、进口车了如指掌，开一间汽车美容店是深思熟虑的结果。他分析自己有两点优势：一是直接接触客户，每一个买车的客户都是他自己店的潜在客户，在卖车的同时就可以顺便对客户宣传一下自己的汽车美容服务。二是因为工作的关系，自己对汽车美容保养品的一些进货渠道和行情比较了解。

找到了一家合适的店面，先期投资7万多元将店开了起来。店开张后，小林作为某大型汽车营销公司销售的优势开始显现。新店最大的问题莫过于客源，而小林手头恰恰具有丰富的客户资源。小林印制了宣传页，给从前相关客户每人寄去一张，并声明可以打折优惠。而平日里，只要是带客人试车，他总会适时告诉客人，自己的朋友开着一间汽车美容店，如果决定买车，马上就可以带着客人去包装一下新坐骑，这样就为小店直接带来了生意。头脑活络的小林会根据客人的需要，帮着客人做些简单设计，在价格和服务上又给予一定的优惠，这样客人就成了固定客户。

最妙的是，在销售指标快达到一定额度时，小林便将提供汽车美容服务作为和同行竞争的有力武器――“如果你从我这里买车，我可以为你免费做汽车打蜡。”小林算得很清楚，虽然自己的店可能有损失，可是，正职的任务完成了，公司的销售提成有不同的额度，上一个台阶收益就大不同。反正都是自己的口袋，不管是左口袋还是右口袋，只要能赚钱就行。

为了正职，不得不关店

“开店和自己的工作原来很难平衡，不是空闲时间多就可以解决的。”这是做记者的陈先生的感叹。

陈先生和李先生合伙开的咖啡馆刚刚关门。陈先生原是一名记者，李先生是一位作家，他们可自由支配的时间比较多。在采访中，他们认识了很多创业者，创业者的成功经历引发了他俩的创业冲动，决定合开一家咖啡店。在经营中，他俩创造了一些新的服务模式，如客人可随时上网；如果客人临时碰上一些需要记下来的事情，每张桌上有现成的纸、笔；座位边有呼叫系统，服务人员随叫随到；续杯的咖啡仍是原汁原味。可是开业不久，问题就出现了。首先是对咖啡经营知识的匮乏，如进货，由于没有经验，他们不知道进的货已经过了几手，进货成本居高不下，一年经营下来，所得利润还不如将这家店面出租回报多。另外，很多事情不是空闲时间多就可以解决的，开店要和方方面面的人打交道，和不同的人周旋使他们感到非常疲惫，朋友们到店里捧场，这原是件好事，也乐得奉陪，但一些朋友常在午夜时分光顾咖啡店，也非得让他们赶到店里一聚。人的精力有限，时间一长，大大影响了白天的采访工作和写作时间，他们不想再这样疲劳作战，只好咬咬牙，关门了事。

在职职工创业有两个限制条件：一是一般都没有雄厚的资金积累；二是没时间。因为首先要保证正职，不可能事必躬亲，初期创业和日常的经营管理也不可能全身心投入。所以，要降低失败风险，比较可行的有两种方式：一是依托自己在职场中多年的积累，充分利用职场资源进行自主创业；二是选择“业态加盟”，凭借加盟商多年的经验与品牌效应、完善的配套措施、培训指导体系，能够较为快速地创业成功。

创业秘诀

兼职者首先要根据自己的实际情况衡量孰重孰轻，摆正兼职和正职两者的位置。

便利店经营管理制度范文第3篇

“人有好品走遍天下，物有好品赢得天下”是他们的经营思想，“好品好德，买卖同心”是他们经营管理活动的准则，他们的成长给了所有中国的本土超市同行最为鲜活的启示。

近年来，在国际国内大型连锁企业大举抢滩中小城市和农村市场，相当多的零售企业纷纷被“收编”之际，江苏如皋有家新招牌却渐渐引起了人们的注意，这家冠名为“品德”的超市连锁企业，从5年前的一个门店，发展到现在的48个，经营触角已经延伸到泰兴、通州等周边县市，去年6月还被商务部列为“万村千乡”市场工程试点企业。那么，品德超市靠什么在市场的夹缝中觅得生存空间并迅速成长起来？

质量保证金―“取悦”消费者的杀手锏。

大凡摆上品德超市货架的商品，商家都必须先期从货款中扣除一笔额外的费用―质量保证金，这是品德超市为了从根本上对消费者负责，做到让顾客真正买得放心、没有后顾之忧的重要举措。总经理马亚梅说，诚信，自古以来就是商家赢得顾客的法宝，在已经白热化的竞争形势面前，真诚待客，恪守信誉，更应成为商家立于不败之地的第一要务。从第一家超市开张起，品德超市就把本着“人有好品走遍天下，物有好品赢得天下”的经营思想，把“好品好德，买卖同心”作为一切经营管理活动的准则，一丝不苟地履行着自己对消费者的每一个承诺。特别在进货环节，他们不仅坚持所有的货源必须无一例外地来自正规厂商，确保三证齐全，而且采用向对方收取质量保证金的方式，让消费者的权益能够得到切实的维护。正是这种讲究信誉，对消费者高度负责的严谨态度，使品德超市很快在业界赢得了良好的口碑。

露天电影―“勾引”消费者的小动作。

夏秋季节，每到周末傍晚，纳凉的人们便会陆续聚集到品德超市各连锁店门前，因为这里将按时为大家放映一场免费电影。这样一个小小的动作使得品德的人气远比相邻的店家旺得多。所谓细节决定成败，一个超市的人气旺不旺，不在于是否洋气，而在于是否能够迎合消费者的需求；一个招牌的含金量不在于其规模的大小，而在于能否真正做到让消费者满意。服务致胜，是经营者永恒的命题。品德超市凭借其细致服务、便利服务、满意服务在市场中站稳了脚跟，进而不断发展壮大。如他们根据农村居民的消费习惯和不同季节的消费特点，灵活调整经营品种和营业时间，四夏大忙期间，5点多便开门迎客，晚10点才打烊；他们跳出同业便利店小规模经营加工食品、日常生活用品的局限，不断增加特色服务项目，提高服务的附加值，如代充电话、手机、水电煤气费，代卖彩票、报纸、杂志，代收邮件、传真，乃至于为网上商店代送商品等等，同时还对售出商品在包装完好、不影响二次销售的前提下给顾客提供退换方便，这些心贴心的服务大大拉近了与消费者之间的距离。

星级软件―“收买”员工的绝招。

本着“人才是竞争致胜的根本，有人才，才有市场，有人才的干劲，才有企业的后劲，有人才的成长，才有品德连锁群体的成长”这样的指导思想，品德超市决策层对“顾客第一”的传统经营理念进行了彻底的反叛，明确提出了“员工第一、顾客第二、公司第三”的崭新口号，在他们看来，有了员工的过硬服务，才会有顾客的满意消费，有了顾客的良好口碑，才会有企业的良性发展。他们学习借鉴沃尔玛、家乐福、华联等一些知名老牌便利连锁店的企业经营管理经验，整合成一套科学实用的“软件”即星级管理制度，分别不同星级，定工作目标、定考核标准、定薪酬待遇，并提供相应的学习培训条件，达到五星级还可以和公司合作投资，独立担任店长，从而激发起员工的成长欲，构建起员工与企业同步发展的双赢模式；他们大胆“拿来”优秀企业的先进文化、理念，每天高颂《品德信条》，齐唱《品德日励歌》，培育出独具特色的品德文化，从而使企业焕发出蓬勃的暑气和旺盛的活力，显著增强了企业凝聚力和核心竞争力。

欲取先予―智取合作者的秘密武器。

作为一个新兴的本土超市品牌，如何取得加盟方的信任并实现“零距离”的合作，是决定能否成功地推进市场扩张战略的一个关键，为此，品德超市对同业超市传统加盟模式进行嫁接革新，扬弃了那种单方面收取加盟费的卖牌子做法，实行互动式全程服务，以合作伙伴和管理公司的双重身份出现，从店址的选择到租金的确定，从人员的配备到投资总额包括固定投资流动资金投资规模，综合各方面情况因店制宜做建议书，然后就加盟的期限、费用、条件、回报预期等与拟合作对象共同测算、规划，开业准备、货源配置、商品陈列、营销策划，甚至商品的盘点、验收、记帐等等，都主动帮助合作方进行操作，跟踪服务和指导，保证开业就能有效果，就能达到既定的目标；他们修正了一步到位的直筒子加盟格式，实行渐进式逆向过渡，对确定加盟意向的合作方，不直接实行配货制，而给予其充分的自主进货权，在业务逐渐步入正轨、条件趋于成熟时再实行统一配货，这样做增强了双方合作的透明度，增进了相互之间的信任，为达成长期合作、互惠共赢的共识创造了条件。这就是品德超市与加盟店之间能够保持紧密牢固的合作关系的重要法宝，也是品德超市能够开一家、成功一家的奥秘所在。

见缝插针―攫取商机的一着妙棋。

近年来，各地为了推进新农村建设，陆续实行农业向规模经营和农业园区集中；工业向开发区和工业集中区集中；农民居住区向城镇和农村新型社区集中的“三集中”试点，品德超市不仅从中嗅到了难得的商机，更意识到一份沉甸甸的责任，果断决定不在城市市场挤独木桥，而把自己的经营方向定位在广阔的农村市场，主动为各级政府分忧解难，致力于为农村社区居民提供与新农村相匹配的商贸环境，2005年就开办了12家连锁店，平均每月新开张一家，去年6月，则有8家品德超市同期开张，今年他们计划增至100家，尽可能同步跟进政府的规划。他们还主动与政府部门建设现代农村商品流通体系和思路和政策接轨，按照“商务部”万村千乡“市场工程建设要求，在农村社区大力改造、发展“便民、惠民、为民”的特色农家店，统一超市店标，统一配送商品，统一服务规范，在新农村建设中扮演起重要角色，得到了各级政府的热情扶持和农村居民的普遍欢迎，被誉为“政府得民心、企业得市场、农民得实惠”的重大工程，从而为自身的发展壮大创造了优越的政策环境和社会环境。

便利店经营管理制度范文第4篇

论文关键词：经营方式，连锁经营，连锁业

一、中国连锁经营的现状与问题

零售业最重要发展是连锁化，连锁化是当今世界的零售业和中国零售业已经实现的普遍的经营方式与组织方式。世界各国的连锁商店，按其所有权与经营权可分为三种类型：正规连锁、特许连锁、自由连锁。80 年代中期连锁经营开始嫁接入我国的商业，而连锁商业的发展是90年代以后，从区域范围看，连锁经营已沿海辐射到内地，从大城市扩展到中等城市；从业态来看，连锁经营已遍及超级市场、便利店、仓储商店、百货店、专业店以及大众快餐等多种业态。中国的连锁业从无到有，发展规模迅速也取得了可喜的成绩。据中投顾问的数据显示：2008年，连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。其中，连锁超市、百货、便利店、家电、药店等各业态销售增幅均有增长，而通过新开店铺等外延方式拉动各业态平均10%的增幅。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，“连锁百强”门店总数达到120775个。但是也存在着以下的不足：

（一）、部门、地区分割导致连锁商业发展无序，企业布点难以合理。连锁商业受体制的制约难以跨区域经营。中国现行的“分灶吃饭”的财政体制，地区所有的管理体制和部门所有的企业体制，对发展商业连锁经营起着制肋作用。我国的各级政府、各级部门从本地区、本部门的角度出发连锁业，对连锁经营高度重视，但缺乏统一计划、统一经营，造成了连锁企业间的无序竞争，影响了连锁经营的规模效益。

（二）、连锁经营类型单一，连锁资金不足、门店少，难以形成规模经营。我国的连锁业绝大多数是在原有的中小企业的基础上改造而成的，规模小，底子薄，资金不足。决定了其无法分担连锁组织系统的各种管理费用，使许多连锁公司处于亏损与勉强维持的状态，难于支持大局。且我国目前发展的连锁企业，多数采用正规连锁方式，成员门店都是总部投资和租用。在我国还没真正建立现代企业制度的情况下，连锁企业本身的产权制度不十分明确，门店的产权关系更不明晰。由于门店的效益与职工切身利益联系不够，导致员工的积极性不高，直接影响了整个连锁效益。

（三）、连锁配送规范化程度低论文格式范文。我国由于缺乏连锁配送效益化的权威理论的指导和实践中的不讲实质，只图虚名的连锁形式。造成了连锁企业内部管理不规范，特别是商品配送系统不完善。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式。基本上有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何的经济业务联系，其结果当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营了。

（四）、连锁企业管理滞后，经营管理水平低，管理人才不足，服务水平低下，严重制约了我国连锁商业的发展。中国近年来连锁商业发展迅速，已经运行了几十年的管理体制、管理制度、管理方法都需要重新构造。而连锁形式的不规范，管理水平的不适应及管理人才的不足已成为连锁商业发展的主要障碍。主要表现在连锁企业领导的经营观念陈旧，没有认真研究连锁商业的经营管理规律与特点，缺乏标准化、规范化管理理念，管理水平低；尤其国内许多连锁企业不重视培训，人员素质与服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题突出。

二．我国连锁业的对策

（一）、针对我国的发展的依据，产权与企业目标方面的不足。

1．政府方面的对策：

（1）、打破地方保护主义的框架，促进连锁业的集团化的发展：首先连锁业，.政府在贷款、税收网点建设等的方面给予扶持。如在贷款上，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分赔息贷款；在税收方面在一定的时间内减免或返还税收以增加连锁企业起步的能力与还债的能力；在网点建设上，简化各种审批的手续，提高连锁店的“规模经济”的扩展效益。其次，在宏观决策上要制定区域性连锁企业的标准，完善地区性的连锁制度。最后，加强立法，破除体制障碍，培育中介机构，创造公平竞争环境等，真正建立以经济利益为纽带的连锁经营组织。

（2）、明确连锁店的法律地位。政府对连锁店的产权与法人地位进行明确，建立现代企业制度。总店与分店的产权、责任、利益等一定要清晰明确，才能增强企业承担风险意识，极大调动总店、门店、员工的积极性。

（3）、政府组织相关的专家对国内外的连锁经营进行科学的分析与预测，对国内的连锁业的经营范围与效益进行科学的指导。力求提高整个社会的连锁能力。

2．企业本身的对策：

（1）、针对中小型企业的数量多，规模小的问题。可以建立行业间的紧密型、半紧密型或松散型的联合经济组织，发挥合作与合同关系的作用，增强中小型企业的连锁实力；也可以进行业内的兼并，互相参股集中资金发挥连锁优势。

（2）、针对我国大型的“规模经济”效益差的问题。其原因主要是我国的连锁业的类型是正规经营，该种经营受资金的钳制，难以达到规模的突破。应积极地向特许经营方式转变，减少主导企业的压力，发挥加盟店的自主性与积极性，发挥连锁的“规模经济”效益。尤其是自由连锁经营方向的转变。争取跳过一级、二级的批发商，直接与厂商或制造商建立长期的合作关系，降低成本，提高效益。

（二）、科学地进行配送模式的选择，提高社会的配送效益，实现规模经济的经营。

目前配送模型的类别分为企业自建配送中心，企业与物流公司联合建立配送中心和配送业务外包第三方公司三种类型，这三种类型各有特色，企业要审时度势，综合本企业的实际的财力，慎重地选择。必须本着企业与配送中心实现“双赢”的局面，充分的结合自己本店的经营的现状与自身的条件连锁业，去科学地选择自己的配送模式。

（三）、认清消费观念的变化，引进新的营销观念，施行差别化与个性化的服务策略，培养行业专家与专业员工，促进连锁业的现代化的“规模经济”的实现。

1．树立新的营销观念。改革开放以后，我国的经济得到了快速的发展，人民的生活水平也得到了大幅度的提高。打开国门后，我国人民受世界的影响很大，老百姓的生活与消费观念产生重大的影响。消费者现在开始注重产品因素在内的整体“服务质量”及商品的时间甚至是生命价值。消费者能利用各种发达的电子信息等的形式去了解商家，产品甚至是服务。“货比三家”理性的购物意识，加上社会的生产力的提高，商品供过于求，卖方市场转向买方市场。传统的营销的观念已不适应这种商业的发展，世界营销界提出了一种顾客价值的营销模式论文格式范文。因此，国内的商家针对这种变化应做出的对策是：（1）尽快地转变自己的营销观念，丢掉传统的交易的营销观念，引进顾客价值营销观念，努力在价格，质量，售前、售中、售后以及附加服务方面增加顾客的忠诚程度。（2）建立顾客有关资料数据库，注重服务营销与关系营销的结合，真正地做到重视顾客的长期价值的实现，这才能永久地拥有市场。

2．服务理念的培植。

据国内的权威的机构的调查，消费者认为购买消费品的第一因素是质量能否保证，售后服务是否及时；第二因素是外观是否吸引；第三因素才是价格。连锁商家在企业的基本硬件的齐全的情况下，在原有的人员的基础上，发挥其服务的优势，不仅成本不增加，反而能事半功倍。因此，企业针对服务的对策是：（1）树立新的服务理念，增加顾客的满意度，培养忠诚顾客。什么样产品服务才能让顾客感到满意？购物前，顾客自己对产品或服务都有一个期望值，若产品或服务低于这个期望值的话，顾客则不满意连锁业，等于则仅觉物有所值，高于能使顾客满意且回头率极高。商家就必须在售前中后了解顾客需要什么，增加实现实际价值与顾客的期望值的差额，使顾客满意，忠诚顾客就培养出来了。（2）实行个性化与差异化的服务策略，如沃尔玛的微笑服务，超级服务，“10英尺态度”，“太阳下山”规则等。国内的商家要根据自己的经营的特色制定出属于自己的服务策略。（3）彻底改变“无商不奸”的形象，注入“人情味”的服务理念。能做到“顾客没有想到的，我们替他想到；顾客想到的，我们替他做到。”的服务宗旨。（4）树立绿色营销理念，提高企业的绿色经营的形象。

3．培养高层的管理人员的现代企业家的管理理念，培养基层人员的专业服务。（1）引进新得营销观念，聘请营销与管理专家当企业的顾问，提高企业的高层的营销与管理素质。（2）企业的高层领导要懂得以人为本的管理原则，在企业内部建立并形成一种能调动人员积极性、创造性管理门户完全开放的经营管理的机制。（3）建立科学的用人机制，公正的考核机制，严格的约束机制与有效的激励机制。（4）采用上岗培训与岗位实践相结合，企业培训与社会培训相结合，转移技能学习与职业道德教育相结合等多种形式的培训方法，提高员的专业素质。

参考文献

[1]赵世勇、我国连锁商业的发展方向及对策研究[J]、商业企业管理，2000(2)：16

[2]查志强、我国连锁经营的现状与对策[J]、商业企业管理、2000(5)：44

[3]程礼芬、关于中国连锁经营发展的对策研究[J]、经济师、2005（1）：266

便利店经营管理制度范文第5篇

实际上，已经有农资行业的企业在尝试建立农村连锁――把连锁门店直接开到四级市场!通过农资农村连锁，或许能让我们对三、四级市场的这种渠道模式有更清晰的认识。

想象的总是很美好

当农村连锁经营这种新鲜的分销模式跳人农资厂商眼帘的时候，大家都想得很美：

它可以从源头上筛选农资产品，有效防止假冒伪劣产品；统一采购，省去批发上流通环节，节约农民的生产投入成本；为当地的劳动力提供更多的就业机会，并带动当地农资、运输、能源、仓储、加工、信息等相关产业经济的增长，实现对农业产业结构战略调整，增加农民收入……这种模式对农村、农民、农业是多好的渠道模式啊!

然而，想象毕竟是想象!成功启动农村市场谈何容易，尤其类似这样的连锁经营模式，隐含着很多苦难和挫折，没有亲自做过的企业，是无法体会到的。从我们亲身体会的国内几家著名化肥、种子等生产企业的经验看，败多胜少。

不要因为有需求就去做，地表欢长的几寸小草可能需要地下几米的根来供给营养。

目前农村化肥销售市场中较为普遍的销售模式是：厂家――县经销商――乡镇代销点――村直销点。

而按照连锁思路建立起来的农资连锁超市，其供应链则是：厂家――农资连锁企业――乡镇农资超市――村农资便利店。

你可以说，这一定就是未来的图景。但实际上，在战略方向基本正确的前提下，企业经营的成功与否更多取决于经营管理中的每一个具体环节的管理水平。须知一项事业的成功通常需要具备多个因素和条件，但失败只需一个因素就足够了。

弃旧迎新不容易

经营模式的转变所带来的最主要变动是利益分配方式和比例的变动，如想保证模式的顺利转变，保证各参与方合理的利益关系，将是模式能否推行下去的关键。

那么在转变的具体操作环节中，可能面临哪些问题呢?

1．如何保证盈亏平衡?

盈利模式的关键是如何“拿住”顾客与供应商?

例如：以丰富的商品、个别低价品或促销、附加服务项目吸引客流，再吸引顾客购买高利润商品，然后以连锁网络地位逼迫供应商屈服，降低采购成本。

这便是一般连锁零售的盈利模式。那么这套路数对农资分销管用吗?

先从上游看。供应商看重你，是要你的网络。但乡镇地区的好网点很多都被供销社农资销售点占据，而即便让你拿到了网点，也要投入现金建设――如果你本身资金不够，就要求从日常业务中积累现金流，进而要求前方门店不能对农民顾客赊账，后方采购还要能从供应商那里拿账期。

但以大多数新进入的农资连锁公司的资源，你能做好这一连串的事吗?

在农民顾客那里，农村地区盛行赊账之风，农民一般在收获季节前手里现金少，因此赊欠是常事。目前好的农资连锁是通过增加增值服务项目来换取农民顾客的现金支付，例如专家坐堂，随时解答庄稼疑难。但好的专家以前都在为供销社系统服务，你要挖他过来成本肯定高。

对供应商来说，以新进入者的网络覆盖水平和采购人员素质，能谈下好的账期吗?

2．如何处理与各利益相关者的关系?

这包括处理传统渠道体系中的县级经销商、乡镇商及村级直销店经营者的关系。

策划者宣称将采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进，这多少带有朝廷招安草寇的意味：要么你们投降归顺，要么就消灭你们。

但现实不那么简单：

(1)如何处理与县级经销商的关系?

目前农村中传统的以供销社系统为主提供全面农资产品的流通模式已经被打破，供销社、产品、个体经营等各种经营模式并存混杂，且在市场竞争过程中，在每个县的行政区域内已逐渐形成了如下格局：主要农资产品在每一大类的销售上均有3～5家不等的经销商。

这些经销商占据了该区域内该类产品大部分的市场份额，上与厂家有着密切的关系，下对各乡镇的代销、直销点有着一定的控制能力。而农资连锁超市通常将门店建在乡镇这一级别上，也即是由连锁企业直接向乡镇的门店供货，这等于要取消县市级经销商这一环节。如不和这些经销商谈判、联合，而直接向其挑战，威胁其生存时，必然会受到其强烈的反对和抵制，他们甚至可能会联起手来绞杀连锁经营门店。

如何处理与他们的关系?这是连锁经营企业必须解决的首要问题，当然具体的处理过程将是相当复杂的。以某县境内化肥、农药、种子各有三家较具实力的经销商为例，连锁企业在该层面至少要处理好与这九家经销商的关系，保证其各自的利益。

(2)如何处理与农资产品乡镇代销商、村级直销商的关系?

此类经营者也具有县级经销商的大部分特点，只是规模小些，以直接销售给最终消费者农产为主。

处理与此类经营者的重点应放在合作上，而不是吞噬他们。较为可行的是选择其中一家具备一定优势的代销商，通过培训、改造，使其接受连锁模式；同时为避免出现其他代销商因利益受损而做出极端行为，企业亦应出面协凋好他们之间的利益关系。

当然在这一层面上，企业除了选择合适的合作伙伴，协调与原有代销商的关系外，更大的挑战来源于如何建立起保证连锁店规范、统一、有序经营的管理体系和管理制度，包括建立相关的信息收集系统、经营管理系统、物流配送系统，对有关人员实施的培训、管现和监督等，从而保证产品质量和对外服务标准的统一性。也只有这样才能最终发挥出连锁经营的优势，在农资销售市场中站稳脚跟。

另外，单一的农资销售业务未必能给企业带来丰厚的利润，也未必能吸引广大农民的目光，探索如何实现将农资市场的产品销售、农业技术服务的提供及农产品销售的有机结合，将有可能会给连锁经营提供更大的发展空间和回旋余地。

3．如何协调与供货厂商的关系?

事实上，各农资厂家经过近几年市场竞争的洗礼，一些大厂已经脱颖而出，其生产和销售规模已达数十亿元。而连锁流通业态的发展必然会直接破坏他们所精心培育起来的传统销售渠道。让他们与连锁经营企业合作，就如同要求武林高手自废武功一般。而且家电连锁经营模式的扩张给众厂家所上的那一课仍历历在目，渠道不能控制，必将受制于人。

而对中小厂家而言，他们一方面担心连锁企业的经营能力和实力，另一方面他们也不甘心成为连锁商业企业的生产加工车间。因此他们对连锁企业将持半信半疑的态度，不敢把企业的销售命运全部寄托于连锁企业，但又不愿放弃合作。

因此，如何选择适当的供应商，以何种条件来保证供货商现实的和长远的利益，对保证连锁经营企业获得稳定、质优和价廉的商品供应起着决定性的作用。